房地产行业发展趋势
随着近年来房地产行业的高速发展，房地产开发企业进行着大规模的跨地域扩张，房地产企业的优胜劣汰进程加快，企业之间的分化重组加剧，行业集中度快速提升，公司的管理幅度迅速加大，企业业务间关联的复杂性急速增加，房地产企业出现了集团化管理的发展趋势，企业管理者的关注焦点也正在发生着变化，未来房地产企业的竞争和行业稀缺资源（特别是土地资源）的获得将更多地遵循“资本为王、实力取胜”的游戏规则；尤其2008的市场环境急剧变化，如何通过企业进行全面管控、协同运营，来降低和控制项目成本，管控企业运营风险，提升竞争力，将成为房地产企业运营管理中的重点和难点。
从近年房地产企业的盛衰起伏中，我们可以看到行业发展的几个重要的趋势性特征：
在此背景下，房地产企业的管控手段也在发生深刻的变化：
什么是房地产企业的核心竞争力？王石说是人才，潘石屹认为是创新，任志强提出是资本，也有人说是管理、是资源整合能力，是土地、是资金，是关系。我们认为无论是从行业利润空间变化引发的需求，还是从行业快速发展的需求，规范化的集团管控与成本控制管理始终是大型地产集团必然的选择和核心竞争力，是需要急切解决的核心问题。
随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化。2005年“国八条”、2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控（政策环境严厉、融资环境不佳、开发环境要求越来越高、项目成本不断上升），房地产外部环境形势严峻；特别是2007年以来，随着国家宏观调控政策的不断加强，市场竞争的进一步加剧，房地产公司将面临更加严峻的挑战；随着2008年全球金融市场的波动、行业市场的变化加剧，房地产行业“冬天”的来临，面对更为残酷和严竣的发展环境，如何“越冬”、如何继续保持快速发展将成为房地产企业迫切需要思考和解决的问题。
面对复杂多变的经济环境以及日益激烈的市场竞争，房地产企业需要解决规模化、集团化、民营化、差异化、品牌化、战略化、上市化以及网络化等重大方向性课题。
企业集团规模的扩张，集团领导者管理半径与管理纵深扩大，做出准确决策的难度大大增加。从集团、到区域公司、到项目公司、到各部门的逐级监控管理问题，跨区域发展带来的沟通问题，不同区域、不同市场环境的适应与风险控制问题，多项目运作带来资金融通与运作风险问题，专业分工细化带来的资源整合及协调问题，品牌理念与企业文化的如何贯彻的问题，都是企业领导者面临的挑战：
信息化作为房地产企业规模扩张中重要的管理支撑点，是现代企业的重要管理工具。信息化能够有效提高房地产企业的效率、降低成本、加快企业发展并实现房地产业的精细化转型，从而提升企业形象，提高产品质量，控制企业运营风险，提升企业竞争力。因此，建立一个基于企业战略、计划、执行与控制的全面信息运营管理平台将成为房地产企业未来竞争的重要基础。
在房地产项目的生命周期中，根据从始至终所经历的业务阶段，可将房地产企业的核心价值链分为六大部分：城市拓展/土地获取、项目前期规划工作、设计、工程、销售（售楼、物业、租赁）及售后服务（会员管理、客户服务），其业务的关注点包括：
n 与企业整体战略规划相关而又围绕企业全面运营的核心业务有：项目投资评估决策管理、运营监控和经营决策分析等；
n 与项目开发过程有紧密联系又贯穿始终的核心业务是：成本管理和客户关系管理；
n 对业务流程进行管理和支持的业务有：经营计划、人力资源、档案管理、项目管理、采购管理、行政办公、文档资料管理等职能；
n 贯穿项目生命周期财务管理业务，包括核算、预算、资金、报告等职能。
房地产企业核心价值链的管理行为的特征包括：
n 房地产企业是资金密集型运作的企业，资金的筹集、计划、使用、监控、内部调配的水平决定了企业的发展速度；
n 企业围绕着一个个项目进行运作管理，这包括土地获取、规划设计、施工、销售、物业管理等“供产销一条龙”的流程；
n 房地产企业集团组织架构一般按集团??区域公司??城市??项目等多级进行设置，各级管理职能、权限均不相同。企业集团以区域公司为运作主体，区域公司有齐全的职能部门。集团总部的职能是集团整体战略规划，经营目标制定与监控，标准管理体系的建立、推广、执行监控，统一对外形象宣传，统一投融资，集团内部资金调配，土地采购决策等等；
n 企业集团客户数量多，商品住宅开发以个人为主，商业地产以企业用户为主，每个客户的成交额大，客户管理尤其重要。
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从近年房地产企业的盛衰起伏中，我们可以看到行业发展的几个重要的趋势性特征：
- 行业资源日益集中，经营规模化正成为趋势；
- 多项目运营、集团化管控成为发展重点；
- 粗放经营向精细化经营方式转化；
- 异地扩张与全国性企业品牌显现；
- 民营企业力量崛起和壮大；
- 客户的维权意识明显提高。
在此背景下，房地产企业的管控手段也在发生深刻的变化：
- 规模扩张，集团一体化运作，需要企业提升协同效益；
- 以项目、客户为中心的开发项目和客户营销的业务过程一体化；
- 从资本经营逐步向管理出效益的商业模式转化；
- 职业经理人的人才队伍，配合现代化的IT管理手段，提升企业的核心竞争力。
什么是房地产企业的核心竞争力？王石说是人才，潘石屹认为是创新，任志强提出是资本，也有人说是管理、是资源整合能力，是土地、是资金，是关系。我们认为无论是从行业利润空间变化引发的需求，还是从行业快速发展的需求，规范化的集团管控与成本控制管理始终是大型地产集团必然的选择和核心竞争力，是需要急切解决的核心问题。
房地产企业面临的挑战
随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化。2005年“国八条”、2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控（政策环境严厉、融资环境不佳、开发环境要求越来越高、项目成本不断上升），房地产外部环境形势严峻；特别是2007年以来，随着国家宏观调控政策的不断加强，市场竞争的进一步加剧，房地产公司将面临更加严峻的挑战；随着2008年全球金融市场的波动、行业市场的变化加剧，房地产行业“冬天”的来临，面对更为残酷和严竣的发展环境，如何“越冬”、如何继续保持快速发展将成为房地产企业迫切需要思考和解决的问题。
面对复杂多变的经济环境以及日益激烈的市场竞争，房地产企业需要解决规模化、集团化、民营化、差异化、品牌化、战略化、上市化以及网络化等重大方向性课题。
企业集团规模的扩张，集团领导者管理半径与管理纵深扩大，做出准确决策的难度大大增加。从集团、到区域公司、到项目公司、到各部门的逐级监控管理问题，跨区域发展带来的沟通问题，不同区域、不同市场环境的适应与风险控制问题，多项目运作带来资金融通与运作风险问题，专业分工细化带来的资源整合及协调问题，品牌理念与企业文化的如何贯彻的问题，都是企业领导者面临的挑战：
- 企业如何实现持续的盈利能力？
- 如何快速复制成功项目，工厂化运作？
- 如何打通总部、区域及项目公司之间管理链条？
- 在规模扩张中如何控制风险？
- 如何提升企业与规划、施工、银行、客户的协同效率？
信息化作为房地产企业规模扩张中重要的管理支撑点，是现代企业的重要管理工具。信息化能够有效提高房地产企业的效率、降低成本、加快企业发展并实现房地产业的精细化转型，从而提升企业形象，提高产品质量，控制企业运营风险，提升企业竞争力。因此，建立一个基于企业战略、计划、执行与控制的全面信息运营管理平台将成为房地产企业未来竞争的重要基础。
房地产企业价值链分析
在房地产项目的生命周期中，根据从始至终所经历的业务阶段，可将房地产企业的核心价值链分为六大部分：城市拓展/土地获取、项目前期规划工作、设计、工程、销售（售楼、物业、租赁）及售后服务（会员管理、客户服务），其业务的关注点包括：
n 与企业整体战略规划相关而又围绕企业全面运营的核心业务有：项目投资评估决策管理、运营监控和经营决策分析等；
n 与项目开发过程有紧密联系又贯穿始终的核心业务是：成本管理和客户关系管理；
n 对业务流程进行管理和支持的业务有：经营计划、人力资源、档案管理、项目管理、采购管理、行政办公、文档资料管理等职能；
n 贯穿项目生命周期财务管理业务，包括核算、预算、资金、报告等职能。
房地产企业核心价值链的管理行为的特征包括：
n 房地产企业是资金密集型运作的企业，资金的筹集、计划、使用、监控、内部调配的水平决定了企业的发展速度；
n 企业围绕着一个个项目进行运作管理，这包括土地获取、规划设计、施工、销售、物业管理等“供产销一条龙”的流程；
n 房地产企业集团组织架构一般按集团??区域公司??城市??项目等多级进行设置，各级管理职能、权限均不相同。企业集团以区域公司为运作主体，区域公司有齐全的职能部门。集团总部的职能是集团整体战略规划，经营目标制定与监控，标准管理体系的建立、推广、执行监控，统一对外形象宣传，统一投融资，集团内部资金调配，土地采购决策等等；
n 企业集团客户数量多，商品住宅开发以个人为主，商业地产以企业用户为主，每个客户的成交额大，客户管理尤其重要。
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