中国管理模式（摘录）

实际上我们研究发现，不同的环境决定了中国企业的盈利模式、欧美的企业盈利模式确实不同，不同的盈利模式肯定需要不同的管理模式。因此管理模式没有什么先进，东西方之分，只有合适不合适之分。今年的管理模式明年不见得合适，三年前的管理模式，今年也不见得合适。所以中国的管理模式是不断的演进和进步的，相信中国的管理模式有一天会走向世界。
 
 
 
什么叫中国管理模式，我们分为三个元素。首先他必须是成功的中国管理实践，他必须在某一个企业中是被验证过的，他不是一个书上的理论，他是被实践过的。第二，他是适合中国伦理哲学的，第三他是适合现代管理思想的。
 
 
 
朱晓明院长特别提到了星巴克的小咖啡杯大学问，每个格子代表不同的信息。实际上从咖啡杯中，我们可以看到每一个企业中有很多类似咖啡杯的流程，只是有的流程中间掉了链，也就是说负责收集信息的人有没有准确的把信息收集到，所以信息前端的收取可以准确。所以你想想看，企业中有很多雷同的流程有没有做到像咖啡杯这么直接、快速、有效。在前端收集信息的时候就很困难，信息在传递的时候要牺牲掉很多的信息，信息到后台处理的时候又有很多的牺牲。整个效果就不好了。所以不管流程如何，我们要做到真正的有效。
 
 
 
所以金蝶公司针对不同的管理模式不同规模的企业，开发了不同的解决方案和产品。金蝶中间件是真正的中国人的知识产权，还有金蝶BOS开发平台。金蝶有小型企业的KIS，中型企业的K/3，大型企业的EAS等不同的产品。我们的软件和解决方案是基于平台的，基于平台的ERP标准应用可以满足企业通用的需求。通过平台可以有效的集成各种第三方的应用。
 
 
 
简单介绍一下招商局集团。招商局也是一个非常典型的百年老店。目前他的资产是790亿港元，资产总额3400亿港元，下属600多家公司，300多家参资企业，管理链达到7级。招商局的董事长是英国剑桥大学的经济学博士，他给招商局带来一个新的管理思想，他利用经济学的原理，把公司里面各种各样的业务、流程、战略用函数来表示。比如说X1、X2、X3…，每一个X都代表一个流程，然后把所有的X分类，分出哪些是核心部分，哪些是制度的，哪些是属于资源的，哪些是属于管理方式的，他把公司所有的东西变成了函数，然后再归类，研发出招商局的“替代函数管理模型”，而这个管理模型就决定了招商局的管理模式，这就决定了招商局的战略，战略再延伸各个不同的子战略，最后衍生出IT的战略。所以，招商局设置两个信息中心，5个工作站，下属300多家企业都在金蝶财务系统上运行，支撑每天上千人的技术处理，各种不同的应用模式，满足集团非常复杂的部署。招商局是非常典型的，拥有非常具有中国特色的中国管理模式，这个管理模式是非常成功的。
 
 
 
还有中国很多其他的大型企业，像上海的港务局、万科、蒙牛、复星、许继等等。中国集团企业正在探索具有中国特色的集团管控模式。另外今天在中国有非常多外资企业，像麦当劳、丰田、宜家等等，他们也在探索一个本土化的管理指导。探索如何让他的在华机构能够做到管理最有效，他们也在思考。我们有非常多的本土制造业，本土制造业在思考什么？他在学习欧美日韩的基础上结合自己的优势，是不是也可以出新的管理模式，像福特的流水线等等的管理模式？
 
 
 
我相信中国很多的中小型企业中已经逐渐找到自己在管理上和欧美、日韩不一样的经营方式。新兴的服务业，像我们所熟悉的分众，携程旅行网等等这些兴的服务业，随着IT、互联网时代的到来，他们也要抓住中国的市场特点，创新自己的服务和管理模式。所以无论你是本土制造业，大型的本土企业还是外商在华企业，其实在中国我们都在不断的丰富我们的管理，完善我们的最佳实践。


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