实现卓越制造能给企业带来什么价值？
卓越制造的价值有几个：
1.明确核心竞争优势。
2.确定产品的制造策略。
3.用价值链的原理优化业务流程。
4.以战略和管理的重点，优化组织架构。
5.用量化指标反映各部门的运作情况。
成功案例介绍
金蝶公司咨询事业部负责制造业生产运营管理咨询业务，其业务内容包括制造策略设计、生产与计划运作模式设计、生产运营业务流程设计与优化、生产运营组织架构设计与优化、生产运营组织绩效指标设计与优化。
最后，给大家介绍一下金蝶公司咨询事业部制造业生产运营管理咨询的案例。
这是一家在广东做电饭煲的民营企业，在搬入新厂后，实际产能只达到设计产能的50％，效率太低；销售需求的达成率只有30%。经过我们的顾问进行了分析后，确定其发展目标：准时制生产降低生产成本；技术创新增加产品价值,并提出企业生产管理发展线路图。
这个企业分四年计划来进行改善：07年办好新厂和新环境，2008年强化基础管理，2009年完成成本管理、人力资源信息系统和技术中心的建设，在2010年推行精益生产,完成异地技术中心的建设。
咨询的成果有：
1.不同成品选取不同的制造策略：标准的按订单装配，成熟产品?MTS, 标准组件?ATO, 新产品、OEM?MTO, 不同制造策略承诺客户的交货期不同，销售政策不同：不同制造策略采取不同的生产计划下达方式；不同制造策略具有不同的生产优先级。
2.确定企业运作战略,建立企业生产运作流程体系。
3.提出了公司组织架构优化建议。
4.设计了各业务部门的KPI运作指标和企业部门考核评估体系。
5.ERP系统承载整体业务运作优化结果。
另外，是一个精益咨询的案例分析。
对某工厂的诊断：
第一，组织中缺少工业工程角色，导致生产布局不合理，工艺路线运作复杂，这是企业主要的瓶颈之一。
第二，对价值流、生产节拍没有较全面的应用，导致各工序之间平衡性不够，需要通过价值流数据分析，做进一步的现场改善，如设备效率、员工效率等。
第三，目前产品质量一次的合格率很高96%，只需在生产过程中添加一些QC手法就可以达到。
第四，设备维护保养制度没有有效地建立起来，导致设备综合效率偏低。
诊断之后，大家看一下这个PPT中的现场价值流分析，图中记录了一个产品从原材料到产品出来的整个过程，里面的库存时间、质量等等都记录下来了。分析过程图发现这三点就是库存，认为这三点库存是可以消灭的，而有的库存是消灭不掉的。分析之后改善计划出来了，先把这三个库存消灭掉，你也可以把价值流图放到车间现场墙板上，员工就知道如何做改善。改善计划执行的结果：以前从原材料到成品出来是38天，现在已经降低到6天了。丰田的价值流分析可以用在任何行业。
我们制定的目标是在制品下降60%，制造周期缩短50%，OEE提升到70%。精益生产的效益就不详细说了，包括交付时间、循环时间、停工时间、人员需求等十几项，都可能降低20-70%。
下面介绍精益管理的看板管理的信息化：可视化看板图。这是一个生产看板，看板状态空的话就可以做了，生产完成一扫描就进行产品入库成了库存。通过生产看板和采购看板，完全取代了生产计划和采购计划。也可以通过这个看板预警，发现问题。如节拍不一致，出现问题就报警，报警以后就有人看到。然后再对节拍进行改善，这就是真正的持续改了。可视化看板状态与预警图也可以用大屏幕显示。
卓越制造带给客户的价值：
1.提升管理价值。
2.评估再造ERP价值。
精益生产转型达到卓越制造应是分步骤的，不是一步到位的。我们学精益生产，想一下子变成零库存，是不可能的。
要循序渐进做的工作步骤有：
1.加强基础管理。
2.实现ERP计划。
3.推行精益管理模式。看板管理、单元一个流等。
4.供应链协同。上下全部用供应商门户、客户门户。我们现在很多工厂内部浪费消除的差不多了，但是在物流上、供应链上还有很多浪费。这就是精益跟ERP的结合点， ERP与精益是可以集成的。精益B2B的供应链的流程就是这样的网站，客户的计划和销售订单，通过这个网站直接进来，进来以后编制本企业的计划，这个叫做供应链计划，客户的计划、生产计划跟供应商的计划是一个计划。如果供应商离得远的话就要进行VMI，供应商管理库存，看板是执行，ERP就是一个计划，计划做好准备，看板是执行。
金蝶，作为企业管理专家，我们给企业带来的解决方案是什么？
基础管理比较弱的企业可以用传统的计划模式，卓越的方式是APS加上精益生产。
我们现在软件里通过模块化提出来了，软件提供各种参数，可以满足不同的应用层次。但是最关键是我们企业自身的流程、策略要清楚，ERP才能发挥作用。
面对寒冬，金蝶提供了中国制造企业过冬的信息化解决方案：实现管理精益化，建立可持续化企业，优化流程，提高响应速度，提升客户关系，缩短产品周期，增加产品的附加值，发展服务业的物流，实现绿色制造，创新商业模式，用电子商务和信息化的方案来帮助企业转型突围。
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